Der Tagessatz ist sichtbar. Die Kosten des Wartens oft nicht.

Warum Interim-Management eine wirtschaftlich sinnvolle Investition sein kann – und weshalb ich das aus eigener Erfahrung als Auftraggeber weiß.

Das Teuerste an einem Interim-Mandat war in meiner Erfahrung selten der Tagessatz. Teuer wurde es dort, wo eine wichtige Aufgabe zu lange ohne ausreichende Führung oder Kapazität blieb.

Bevor ich selbst Interim-Mandate übernommen habe, habe ich Interim-Manager als Geschäftsführer eingesetzt. Wir brauchten Erfahrung und Umsetzungskraft, die intern nicht verfügbar waren und die wir in der verbleibenden Zeit nicht aufbauen konnten.

Beim Werksaufbau. Bei einer Produktionsverlagerung. Bei einer offenen Produktionsleiter-Position.

In diesen Situationen war Interim-Management eine bewusste Entscheidung, um konkrete Aufgaben rechtzeitig zu bewältigen. Diese Erfahrung prägt meinen Blick bis heute: Ich kenne sowohl die Verantwortung des Auftraggebers als auch die Anforderungen an denjenigen, der ein Mandat übernimmt.

Beim Werksaufbau zählt, wie schnell Erfahrung wirksam wird

Ein neues Werk entsteht unter besonderem Zeitdruck. Gebäude, Anlagen, Personal, Prozesse und Kundenanforderungen müssen zu einem funktionierenden Produktionssystem zusammenfinden. Verzögerungen an einer Stelle wirken schnell auf mehrere andere Bereiche.

In dieser Phase hilft zusätzliche Kapazität allein nur begrenzt. Gefragt ist jemand, der vergleichbare Situationen bereits verantwortet hat: der typische Anlaufprobleme erkennt, Abhängigkeiten versteht und weiß, welche Entscheidungen nicht aufgeschoben werden dürfen.

Auch ein erfahrener Interim-Manager muss den Standort, die Menschen und die konkrete Aufgabe kennenlernen. Entscheidend ist jedoch, dass er die grundlegende Vorgehensweise mitbringt und deshalb schnell wirksam werden kann.

Wenn sich ein Anlauf verzögert, entstehen häufig gleichzeitig zusätzliche Personalkosten, Nacharbeit, Sondertransporte und entgangene Deckungsbeiträge. Vor diesem Hintergrund ist der Tagessatz nur ein Teil der wirtschaftlichen Betrachtung.

Bei einer Verlagerung braucht es zusätzliche Führung auf Zeit

Eine Produktionsverlagerung muss meist neben dem laufenden Geschäft bewältigt werden. Der abgebende Standort soll weiterhin liefern, während am neuen Standort Anlagen, Prozesse und Mannschaften aufeinander abgestimmt werden.

Die Organisation trägt vorübergehend eine doppelte Last.

Diese Belastung lässt sich nicht beliebig auf vorhandene Führungskräfte verteilen. Wer bereits für das Tagesgeschäft verantwortlich ist, kann ein komplexes Verlagerungsprojekt nicht dauerhaft zusätzlich führen, ohne dass an anderer Stelle Aufmerksamkeit fehlt.

Ein Interim-Mandat schafft für dieses begrenzte Zeitfenster gezielt zusätzliche Verantwortung und Kapazität. Es kann sinnvoller sein, diese zeitlich begrenzte Aufgabe mit einem klaren Mandat zu besetzen, als dafür eine dauerhafte Position aufzubauen.

Der Nutzen endet dabei nicht mit der Projektarbeit. Zu einem guten Mandat gehören die Übergabe von Wissen, belastbare Abläufe und eine interne Mannschaft, die anschließend selbstständig weiterarbeiten kann.

Eine offene Führungsposition bleibt wirtschaftlich nicht leer

Bei einer unbesetzten Produktionsleiter-Position verschwinden die Aufgaben nicht. Sie verteilen sich auf die Geschäftsführung, andere Führungskräfte und die Mannschaft.

Manches wird aufgefangen. Anderes bleibt liegen.

Entscheidungen dauern länger. Probleme werden später eskaliert. Verbesserungen werden verschoben. Die stärksten Mitarbeiter übernehmen zusätzliche Verantwortung, häufig ohne dass Zuständigkeiten und Befugnisse ausreichend geklärt sind.

Die Personalkosten der offenen Stelle entfallen zunächst. Daraus lässt sich aber noch keine tatsächliche Einsparung ableiten.

Ein Interim-Manager kann die operative Führung übernehmen und gleichzeitig Raum für eine sorgfältige dauerhafte Besetzung schaffen. Die Suche muss dann weniger unter dem Druck erfolgen, möglichst schnell überhaupt jemanden einstellen zu müssen.

Der richtige Vergleich lautet: Was kostet die Alternative?

Bei der Beurteilung eines Interim-Mandats steht der Tagessatz schnell im Mittelpunkt. Das ist nachvollziehbar: Er ist konkret, sichtbar und leicht vergleichbar.

Die Kosten einer verzögerten Entscheidung sind schwieriger zu erfassen. Sie erscheinen selten unter einer gemeinsamen Überschrift. Sie verteilen sich auf Ausschuss, Überstunden, Sonderfahrten, Bestände, verspätete Anläufe und entgangenes Ergebnis.

Deshalb sollte die wirtschaftliche Bewertung zwei Seiten zusammenführen.

Auf der einen Seite stehen die Gesamtkosten des Mandats: Tagessatz, geplanter Einsatzumfang, Nebenkosten und interner Betreuungsaufwand.

Auf der anderen Seite stehen die realistischen Kosten der Alternativen: Was bedeutet es, weiterzuwarten? Was kann die interne Organisation zusätzlich leisten? Welche Risiken entstehen für Termine, Lieferfähigkeit und Ergebnis? Wie lange dauert es, die benötigte Kompetenz dauerhaft aufzubauen?

Dabei darf nicht jeder erwartete Erfolg dem Interim-Manager zugerechnet werden. Ebenso wenig sollte man so rechnen, als hätte eine unbesetzte Aufgabe keine wirtschaftlichen Folgen.

Hoher Nutzen braucht einen klaren Auftrag

Interim-Management ist nicht automatisch wirtschaftlich, nur weil eine Situation dringend ist. Ein hoher Nutzen entsteht, wenn Aufgabe, Erfahrung und Handlungsspielraum zusammenpassen.

Vor Beginn sollten deshalb fünf Punkte geklärt sein:

• Das Ziel: Welches konkrete Ergebnis soll erreicht werden?
• Die Verantwortung: Welche Entscheidungen darf und soll der Interim-Manager treffen?
• Die Zusammenarbeit: Welche internen Ressourcen und Ansprechpartner stehen zur Verfügung?
• Die Wirkung: An welchen wenigen Kennzahlen wird der Fortschritt beurteilt?
• Die Übergabe: Wann ist das Mandat erfüllt, und wer führt die Aufgabe anschließend weiter?

Je klarer diese Vereinbarungen sind, desto besser lässt sich der Einsatz steuern. Ein Mandat sollte regelmäßig an seiner Wirkung gemessen werden – nicht allein an der Zahl der geleisteten Tage.

Ich kenne beide Seiten des Tisches

Ohne die Interim-Manager, die wir damals eingesetzt haben, hätten wir viele Aufgaben in der verfügbaren Zeit nicht bewältigt. Das weiß ich aus meiner Verantwortung als Geschäftsführer und Auftraggeber.

Heute bringe ich diese Perspektive in meine eigenen Mandate ein. Ich weiß, dass Eigentümer und Geschäftsführungen keine zusätzliche Person auf der Rechnung suchen. Sie brauchen jemanden, der eine konkrete Verantwortung übernimmt, schnell Orientierung gewinnt und die Umsetzung voranbringt.

Dafür verbinde ich meine Erfahrung über den gesamten Lebenszyklus eines Werks mit dem Anspruch, ein Mandat an seinem Beitrag zum Unternehmen zu messen.

Wann haben Sie zuletzt den Tagessatz eines Interim-Managers den tatsächlichen Kosten einer Vakanz oder Verzögerung gegenübergestellt?

Klaus Pichler · KPI Industrial Transformation
Sanierung & Turnaround · Interim-Führung · Werksentwicklung